علاقة التخطيط الاستراتيجي في التمكين الاداري

 

علاقة التخطيط الاستراتيجي في التمكين الإداري

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فهرس المحتويات

الموضوع

الصفحة

الغلاف

 

الفصل الاول

الإطار العام للدراسة

1

مقدمة

1

ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ وأسئلتها

2

أهمية الدراسة

3

ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ

4

فرضيات الدراسة

4

نموذج الدراسة

5

ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ

6

الفصل الثاني

الإطار النظري والدراسات السابقة

7

أولاً: الإطار النظري: علاقة التخطيط الاستراتيجي بالتمكين الإداري

7

  1. التخطيط الاستراتيجي

7

  1. التمكين الإداري

11

الدراسات السابقة

15

 

 

الفصل الثالث

الطريقة والإجراءات

20

المقدمة

20

منهج الدراسة

20

مجتمع الدراسة

20

عينة الدراسة

20

أسلوب جمع البيانات

20

حدود الدراسة

21

محددات الدراسة

21

خصائص عينة الدراسة

22

المعالجة الاحصائية المستخدمة

23

الفصل الرابع

عرض ومناقشة النتائج

24

عرض النتائج

24

اختبار فرضيات الدراسة

29

النتائج والتوصيات

35

أولاً: النتائج

35

ثانياً: التوصيات

36

قائمة المراجع

37

الملاحق (الاستبانة)

41

 

 

فهرس الجداول

الصفحة

الموضوع

رقم الجدول

  1.  

وصف خصائص مجتمع الدراسة

22

  1.  

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات المبحوثين لابعاد التخطيط الاستراتيجي 

24

  1.  

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الرؤيا

25

  1.  

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الرسالة

26

  1.  

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الغايات والاهداف

26

  1.  

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير البرامج

27

  1.  

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير السياسات

27

  1.  

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن بعد التمكين

28

  1.  

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين التخطيط الاستراتيجي والتمكين

29

  1.  

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الرؤيا والتمكين

30

  1.  

عامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الرسالة والتمكين

30

  1.  

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الاهداف والتمكين

31

  1.  

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين البرامج والتمكين

32

  1.  

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين السياسات والتمكين

32

  1.  

نتائج اختبار " ت " للعينات المترابطة لدلالة الفروق بين متوسط لابعاد الدراسة تعزى بالجنس

33

  1.  

تحليل التباين الأحادي لبيان تقديرات عينة الدراسة سنوات الخبرة

34

  1.  

تحليل التباين الأحادي لبيان تقديرات عينة الدراسة وفقا المؤهل العلمي

35

 

 

 

الفصل الأول

الإطار العام للدراسة

مقدمة.

يعد التخطيط الاستراتيجي وسيلة ونهجاً لعمل المنظمات كافة وذلك من خلال تطبيقه لفترة طويلة في القطاع الخاص،  بهذه لطريقة يمكن للشركات اتخاذ القرارات في الوقت المناسب، وذلك بهدف إدارة الموارد المحدودة بطريقة أكثر عقلانية، من أجل زيادة وتحسين الخدمات وتحقيق رضا عملاء الشركة.

إن معظم الشركات الخاصة تخدم مصلحة المواطنين الاجتماعية من خلال تلبية مصالحهم واحتياجاتهم، خاصة بعد تطوير عمليات التخطيط الاستراتيجي لهذه الشركات . فقد سعت الشركات الخاصة كافة وشركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية ، على وجه الخصوص من تطوير الموارد البشرية لديها وذلك من خلال تطوير خطة استراتيجية من أجل تمكين الأفراد العاملين لديها. مما يسهم في تقديم خدمات ذات كفاءة عالية.

إن تخطيط وإعداد عمليات استراتيجية بطريقة غير منظمة، يؤدي إلى عدم الكفاءة والفعالية، والتي في نهاية المطاق تؤدي إلى انخفاض في نوعية الخدمات التي تقدمها شركة الاتصالات مما يسهم إلى ظهور عواقب على المدى الطويل، حيث أن شركات الاتصال تخلق بيئة لتطوير الاقتصاد الأردني باعتبارها جانباً خاصاً من المشاريع الاستراتيجية، حيث أن هذه الشركات لديها مسؤولية اجتماعية كبيرة في تنمية الاقتصاد المحلي.61) (Salkic, 2014, p.

          وقد أظهر مفهوم التخطيط الاستراتيجي نتائج لافتة في عمليات السوق، يكاد يكون من المستحيل العثور على ربحية بهذا المستوى في الشركات التي لا تطبق طرق وأساليب التخطيط الاستراتيجي في أعمالها وذلك من خلال تطبيق أدواته وآلياته (الرسالة، الرؤية، الأهداف، البرامج والسياسات). أما الشركات التي لديها مفهوم واضح المعالم للتخطيط الاستراتيجي فهي أكثر عرضة لتحقيق أهدافها التنافسية.

يشهد قطاع الاتصالات تغيرات سريعة، ومتعددة ومتشابكة العناصر، وشديدة التعقيد، أصبحت في مجملها تشكل ضغوطا على أداء هذه الشركات،  وتهدد وجودها واستمرارها. مما دفعها إلى إعادة التفكير في طريقة أدائها لأعمالها وطريقة إضافة القيمة لأصحاب المصالح. ولأن هذا العصر يتميز بأنه عصر المعرفة وتكنولوجيا المعلومات، يشكل  تمكين العاملين \وأهم نقاط القوة التي تمكن شركات الاتصال من التنبؤ بالتغيرات وتطوير بيئتها الداخلية والتكيف مع البيئة الخارجية وتحقيق أهدافها الاستراتيجية بكفاءة وفاعلية.

ونظراً لأهمية هذا القطاع الحيوي من الناحية الاقتصادية والاجتماعية وما يعكسه من نتائج إيجابية على الاقتصاد الوطني الأردني، كان لابد من تطوير هذا القطاع بما يلائم والتطورات السريعة التي تحدث في العالم اليوم وذلك من خلال دراسة التخطيط الاستراتيجي التي تتبعه شركة الاتصالات ومدى ما يحققه هذا التخطيط من تمكين العاملين فيها.

لذلك تعاظمت الحاجة إلى موارد بشرية تتمتع بالقدرات المتميزة، والمهارات العالية التي يعجز المنافسون عن تقليدها. وذلك لا يتحقق بدون إعداد خطط استراتيجية على مستوى عالٍ \والابتعاد عن الأنماط التقليدية في التخطيط للموارد البشرية. لتصبح أكثر اندماجا بإدارة استراتيجيات المنظمة تربطهما معا علاقات التفاعل والتكامل والاعتمادية.

ومن أجل أهمية التخطيط الاستراتيجي في إعداد وتمكين كوادر ذات كفاءة عالية فقد سعت الدراسة إلى تسليط الضوء على علاقة التخطيط الاستراتيجي في تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية .

ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ وأسئلتها:

ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ؛ فهو ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ المؤسسات ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻤﺭﻴﻥ، ﺇﺫ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﺍﻷﻤـﺭ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﹰﺎ ﻓﻌـﺎﻻ ﻟﻠﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ المنظمات كافة وفي شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية على وجه الخصوص، خاصة أن شركات الاتصال بحاجة مستمرة إلى زيادة قدرة الموارد البشرية لديها وتمكينهم وهذا لا يتحقق إلا باتباع وتطبيق آليات التخطيط الاستراتيجي الناجح. 

وفي ضوء ذلك أصبحت عملية التخطيط الاستراتيجي تأخذ بعداً مهماً في رصد مستقبل الشركات، والتنبؤ بالتحديات التي يمكن أن تواجهها، والت تؤثر سلباً على كفاءتها وأداء خدماتها، فالإدارة الاستراتيجية تعتبر ثمرة لتطور مفهوم التخطيط الاستراتيجي، وتوسيعاً لنطاق وأبعاه، لذا؛ فإن توفر الفهم السليم لأهمية التخطيط الاستراتيجي من قبل صانعي القرار في المنظمات، أصبح ضرورة لنجاح العملية الإدارية لنشاط الشركة، حتى تبقى صامدة أمام التغير السريع بأسلوب علمي لممارسة العمليات الإدارية المختلفة كما خطط لها.

ونظراً لطبيعة أداء الأفراد العاملين في الشركة والتي يجب أن تتسم بالكفاءة ، فإن حسن الأداء والكفاءة العالية يعكس مدى ما يتوفر للعاملين في شركة الاتصالات الأردنية موبايلكم من تمكين والتحسين في الأداء لديهم.

ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ أثر ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ  ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ تواجهها الشركة عند ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ومدى ما يسهم به التخطيط الاستراتيجي في تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية. 

مما سبق يمكننا صياغة الإشكالية في السؤال : ما علاقة التخطيط لاستراتيجي في تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية ؟

يندرج تحت هذه الإشكالية مجموعة التساؤلات التالية :

  1. ما هو مفهوم الاستراتيجية ؟ وما مراحل إعدادها و عملياتها؟
  2. ما هي طرق و مقاربات التخطيط الاستراتيجي ؟ وكيف يمكن الاستفادة منه إيجابيا في تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية ؟
  3. ما مدى تبني شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية لمفهوم التخطيط استراتيجي الناجح من أجل تحقيق أهداف الشركة؟

أهمية الدراسة:

تظهر أهمية الدراسة في عدة جوانب :

  1. تأتي أهمية الدراسة نظرا للفترة التي يمر بها الاقتصاد الوطني من تحولات وانفتاح على السوق العالمية وتشجيع الاستثمار الأجنبي، وما سيجلبه من تحديات تنافسية مفروضة على المؤسسة الاقتصادية.
  2. ضرورة تبني مفاهيم التخطيط الاستراتيجي كأحد المفاهيم الواجبة الاستخدام لأجل تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية .
  3. فتح مجال البحث للمهتمين بمثل هذه المواضيع لمناقشة جوانبه المتعددة و المتداخلة.

ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ

ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ: 

  1. توضيح ماهية كل من التخطيط الاستراتيجي-أدواته وآلياته والتمكين.
  2. إعداد إطار نظري خاص بهذه الدراسة، من خلال الاطلاع على الأدبيات المعاصرة ذات الصلة المباشرة بالدراسة والتعرف على محتوياتها الفكرية واستخلاص أبرز المؤشرات المفيدة للدراسة الحالية، والسير في هداها لبناء الإطار العملي للدراسة.
  3. التعرف على علاقة التخطيط الاستراتيجي في تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات.
  4. معرفة مدى تبني شركة أورانج (موبايلكم) الأردنية لمفهوم التخطيط الاستراتيجي ومدى تأثيره على تمكين العاملين في الشركة.
  5.  تقديم مجموعة من التوصيات والمقترحات التي من المتوقع أن تفيد المنظمات من النتائج التي أفرزتها

فرضيات الدراسة:

من أجل الوصول إلى أهداف البحث تم صياغة الفرضيات الآتية:

الفرضية الرئيسية:

Ho لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) في التخطيط الاستراتيجي (الرؤيا، الرسالة، الأهداف، البرامج ، السياسات)  على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية:

 Ho-1 لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) لوضوح رؤيا على التمكين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية. 

Ho-2   لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) للرسالة في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية.

Ho-3   لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) للغايات في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية .

Ho-3   لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) للبرامج في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية .

Ho-3   لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) للسياسات في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية .

 Ho2  لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0.05) في التخطيط الاستراتيجي (الرؤيا، الرسالة، الأهداف) على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية تُعزى للمتغيرات الديموغرافية (العمر، الجنس، سنوات الخبرة، المؤهل العلمي، المستوى الوظيفي).

نموذج الدراسة


ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ

- ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ: ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ، ﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ   ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ.(Glaister, et al, 2006)

الرؤيا: هي تصور للتوجه المستقبلي لنشاط الأعمال وما ينبغي أن يكون عليه، كما ينظر إليها باعتبارها مفهوم إرشادي لما يحاول أن يفعله التنظيم أو يؤول إليه مستقبلاً.

الرسالة: وتعبر الرسالة عن الغرض من إنشاء المؤسسة ، وما هو عملها ، وماهية القيم التي تحكمها ، ومجالات نشاطها ، والخدمات التي تقدمها. (السعيد:2006، 79-86)

الأهداف: تعتبر الأهداف هي نتائج مطلوب الوصول إليها، وذلك من خلال مخرجات تتولى المنظمة تقديمها في شكل منتجات أو خدمات بمواصفات محددة تؤدي إلى تحقيق هذه النتائج أو الأهداف. (سرور:2006، 56)

البرامج: هي خطط تنفيذية يتم تصميمها متضمنة مجموعة من الأنشطة لتحقيق هدف معين، وينتهي البرنامج بمجرد تحقيق هذا الهدف، فالبرنامج خطة مؤقتة تستخدم لمرة واحدة. ( العبد، 2003: 127).

السياسات: وهي الضوابط العامة والقواعد والأسس التي يتم صياغتها والالتزام ا لتوفير مقومات نجاح الاستراتيجية ، أى أن السياسات توفر قدر من الحماية لتنفيذ الاستراتيجيات والالتزام ا والحرص على سلامة تطبيقها .(القحطاني، 2010، ص60)

التمكين: يعرف التمكين بأنه "تخويل العاملين صلاحيات وضع الأهداف الخاصة بعملهم واتخاذ القرارات التي تتعلق بإنجاز وحل المشاكل التي تعيق تحقيق الأهداف. (صالح، ومبيضين، 2011، ص 79).

ويعرف التمكين بأنه إستراتيجية تهدف إلى تحرير الطاقات الكامنة لدى الأفراد، وإشراكهم في عمليات بناء المنظمة، باعتبار أن نجاح المنظمة يعتمد على تناغم حاجات الأفراد  مع رؤية المنظمة وأهدافها البعيدة . )241 (Brown, and Harve, 2006, P.

 

الفصل الثاني

الإطار النظري والدراسات السابقة

 

أولاً: الإطار النظري: علاقة التخطيط الاستراتيجي بالتمكين الإداري

  • التخطيط الاستراتيجي

يعرف التخطيط الاستراتيجي بأنه الوسيلة والنهج لعمل ونج المنظمات. وبهذه الطريقة، حيث يمكن للمؤسسات اتخاذ القرارات في الوقت المناسب، وذلك بهدف إدارة الموارد المحدودة بطريقة أكثر عقلانية، من أجل زيادة وتحسين الخدمات وتحقيق رضا أكبر للعملاء. Monkhouse, 2014, p.62) (

كما يعرف التخطيط الاستراتيجي بأنه "إجراء رسمي لإنتاج نتيجة مفصلية، في شكل نظام متكامل للقرار. Monkhouse, 2014, p.62) (.

وقد أظهر مفهوم التخطيط الاستراتيجي نتائج لافتة في العمليات التسويقية والخدمية والتي تعود عليها بالربحية والنفع من خلال تطبيق استراتيجية تعمل على تحليل نقاط القوة والضعف لدى المؤسسة من أجل تحقيق أهدافها، حيث أنه من الصعب للمؤسسة التي لا تنفذ في الخطط الاستراتيجية في أعمالها أن تحصل على كفاءة في أداء العاملين لديها، 

ويعد تحديد الموقف الحالي للمنشاة بمثابة الخطوة الأولى من التخطيط الاستراتيجي ، ويتم استخدام عدد من الطرق في عملية التقييم من اهمها ما يطلق عليه التحليل الرباعي  : (السعيد، 2006، ص69).

إن إدارة المؤسسة ترى أن العناصر الثلاثة التالية هي عناصر حاسمة في التحسين المستمر لأعمال لشركة من أجل بقائها وتحسين موقعها في السوق: (Petrović, 2014, p.1126)

  1. إن بقاء ونمو وتطوير الشركة يعتمد أساساً على مشاركة أصحاب المصلحة في التخطيط والتنفيذ واعتماد سياسات الإجراءات والقرارات والمشاركة من أجل تحقيق النتائج الكافية للشركة
  2. من خطط المؤسسة أيضاً التحسين المستمر وذلك بسبب التغيرات في القيم والآراء وأهداف أصحاب المصلحة ذوي الصلة بالمؤسسة، وذلك نظرا للتغيرات المتأخرة في بيئة المؤسسة مما يعني أن استمرارية التخطيط هو افتراض مهم لتشغيل مؤسسة ناجحة.
  3. عملية التخطيط في المؤسسة يجب أن تكون شاملة، في وقت واحد، ومترابطة لأكبر عدد ممكن من الجوانب، وتمكين مستويات المؤسسة ؛ هذا يعني تنسيق الإجراءات بين الوحدات وعلى نفس المستويات فضلا عن التكامل بينها  .

وحسب   Volberda et al., (2010) فإن الإدارة الاستراتيجية تعتمد على توقعات طويلة الأجل، حيث يساعد ذلك الشركات من أجل مواجهة التحديات والفرص المستقبلية، ويرتبط التخطيط الاسترتيجي ارتباطاً مع أهداف المنظمة وتحليل نقاط القوة والضعف. ووفقاً لكوتلر وكيلر (2007)، فإن الاستراتيجية ينبغي أن تعبر عن الفكرة الأساسية من الطريقة التي ستحقق أهداف الشركة. ومن أهم مرتكزات تحليل SWAT Analyses:

  نقاط القوة : ان التعرف على نقاط القوة الكامنة بداخلنا هو أول الطريق ، فإذا لم نعرف ما نمتلك من قدرات لن نتمكن من معرفة مدى إمكانية تحقيق أهدافنا .. كما لن ندرك كيف نستطيع الحفاظ على تلك القوة ومحاولة زيادتها .

نقاط الضعف : وهى تلك النقاط التى يجب أن نسعى للتخلص منها وعلاجها بأى وسيلة حتى لا تعوقنا عن تحقيق الأهداف المحددة أو قد يستغلها الأخرون للوصول إلينا سواء كنا فرداً أو مؤسسة .

الفرص: قد يكون البعض محظوظاً ولكن الأكثر حظا هو الذى يغتنم الفرص ..
هكذا يقولون و فى اعتقادى أن هذه الجملة صائبة إلى حد كبير ، فأنا أؤمن أن الله يرسل الرزق لجميع خلقه إنما يترك علينا الأخذ بالأسباب ..

ومعرفة الفرص المتاحة أمامنا هو أحد السبل للوصول إلى الأهداف ، والجهل بالفرص يتيح للأخرين الحصول عليها .

4) التهديدات : ومعرفة التهديد يمكن بشكل كبير من تجنبه فى معظم الأحوال ، ويعتبر التنبؤ بالتهديدات المتوقعه هو الشغل الشاغل لبعض المؤسسات الأمنية وقد جبلت النفس البشرية على الخوف من الضرر ومحاولة تجنب ما يمكن توقعه من تهديدات .SWAT Analyses

وضع الخطة الاستراتيجية:

الرؤيا

والمقصود بالرؤيا من الناحية الاستراتيجية أنها التصورات والطموحات لما نصبوا أن تكون عليه المؤسسة في المستقبل . وهي عادة تتكون من جملة أو عدة جمل مختصرة ولكنها واضحة ، قليلة الكلمات لكنها شاملة ومعبرة ، تتميز بأن لها اتجاهاً واضح المعالم ، ومنطقاً قوياً ، وثقة في المستقبل . وعادة ما ينظر إليها على أنها أقرب ما تكون إلى الحلم الممتزج بالواقع ، بعيد المنال غير أنه ممكن.

الرسالة

وتعبر الرسالة عن الغرض من إنشاء المؤسسة ، وما هو عملها ، وماهية القيم التي تحكمها ، ومجالات نشاطها ، والخدمات التي تقدمها. وتصاغ الرسالة على هيئة فقرة أو فقرات مختصرة ، وتركز على الأعمال الفعلية الحالية للمؤسسة ، وفي نفس الوقت فإنها تمثل الأساس المستخدم في تحديد الأهداف المراد تحقيقها. كما تتضمن صياغة الرسالة عدة عناصر مثل الفئة المستهدفة ، وطبيعة وأنواع الخدمات التي تقدمها ، ومكان المؤسسة وهويتها.

إن صياغة رسالة واضحة ومميزة يعتبر من أهم عناصر بناء وتحقيق الاستراتيجية. إن كل كلمة من الكلمات المستخدمة في الصياغة يمكن استخدامها للدلالة على الغايات الاستراتيجية ، وبالتالي الأهداف والأنشطة والبرامج التي من الممكن للمؤسسة اتباعها لتحقيق تلك الرسالة . كما أن كل لفظ من ألفاظ الرسالة يمثل البعد الذي يتجه نحوه كل فرد من أفراد المؤسسة . كما أنها تحمي المؤسسة من الانحراف وتجمع حولها الأنصار و تركز جهودهم على أساس من الفهم المشترك والانسجام التام والموقف المبرر.

 

الأهداف

بالنظر إلى الرؤيا والرسالة التي تمت صياغتهما في الصفحات السابقة فإنه من الممكن الآن استخلاص الغايات أو تحديد الأهداف الاستراتيجية اللازمة لتحقيق تلك الرؤيا والرسالة . وبديهي أنه من المستحيل قياس مدى الإنجاز المتحقق نحو الرؤيا أو الرسالة ، لذلك رأينا بعض الكتابات التي تجمعهما في فقرة واحدة تحت مسمى الرؤيا والرسالة ، وكأنهما مصطلحان متكاملان لا غنى لأحدهما عن الآخر . ومن المعلوم أيضاً أنه من الصعب جداً قياس الغايات أو الأهداف الاستراتيجية حيث يندرج تحت كل غاية أو هدف استراتيجي مجموعة من الأهداف الفرعية الضرورية لتحقيق تلك الغاية أو الهدف الاستراتيجي . إن تلك

الأهداف الفرعية هي التي يمكن قياسها – بل إنها تتميز بخاصية القياس والمتابعة والتصحيح – حيث أن كلاً منها بحاجة إلى خطة عمل وبرامج ونشاطات محددة تماماً ، ولكل نشاط أو برنامج جدول زمني . ومن السهولة – أو يجب أن يكون ممكناً – القيام بقياس الأداء في تنفيذ الأهداف الفرعية التي هي جزء أساسي من مكونات الخطة العامة.

والأهداف الاستراتيجية يجب أن تجيب على أسئلة مبدئية مثل ماذا نريد أن نحقق وأولويات  ذلك. وما يميز الهدف الاستراتيجي عن الهدف الفرعي – بالإضافة إلى صعوبة قياسه – أنه لا يمكن التخلي عنه وإلا أصبح هناك عجزاً في إمكانية تحقيق الرؤيا و الرسالة ، كما أن الهدف الفرعي ليس مطلوباً لذاته وإنما لتحقيق هدف أكبر منه.

البرامج :

     تعتبر البرامج خطط تنفيذية يتم تصميمها متضمنة مجموعة من الأنشطة لتحقيق هدف معين، وينتهي البرنامج بمجرد تحقيق هذا الهدف، فالبرنامج خطة مؤقتة تستخدم لمرة واحدة. ( العبد، 2003: 127).

     ويهدف إعداد الخطط والبرامج التنفيذية إلى تحويل البيانات الخام التي تم جمعها، وتحديد عدد من الأمور والأولويات التي تتعلق بكل هدف، مع التأكيد على أن البرامج التنفيذية ينبغي أن تتضمن أموراً عدة أهمها : . ( العبد، 2003: 127).

  1. طريقة التنفيذ.
  2. مؤشر الأداء (النواتج المتوقعة).
  3. مسئولية التنفيذ (من سيؤدي العمل ؟).
  4. تحديد المدة الزمنية للتنفيذ.
  5. التكلفة المتوقعة.
  6. المتابعة والمراجعة النهائية

السياسات :

      هي سلسلة من المهام التي يتم تنفيذها من قبل عدة  أشخاص بصورة متتالية أو متوازية. (الحولي، وآخرون، 2005: 27) ، ويعرفها (العبد، 2003: 126) بأنها "الخطط التي تحدد الخطوات التي يجب اتباعها لإنجاز عمل معين "، والإجراءات أكثر تحديداً من السياسات حيث تسعى إلى تفصيل التصرفات ، وتقديم الخطوات اللازمة لتنفيذ السياسات ، ومن أمثلة الإجراءات كيفية استخراج شهادة البكالوريوس، وإجراءات الموظف للحصول على إجازة.

     ويرى الباحث أن تحقيق جودة الإجراءات يستلزم دراسة الإجراءات في كل فترة وإعادة هندستها وتبسيطها وأتمتتها لتحقيق التحسين المطلوب ، ومن المشاكل والمعوقات التي تصاحب الإجراءات في المؤسسات :

  1. عدم توثيق الإجراءات.
  2. بعض العمليات لا تتبع نظام معين من الخطوات الثابتة وتتغير الإجراءات تبعاً لذلك.
  3. عدم اتباع الأنظمة في تنفيذ بعض الإجراءات.
  4. استخدام كميات كبيرة من الورق.
  5. كثرة التعقيدات والحاجة لتحويل المعاملات بشكل يدوي.
  6. إهدار الوقت في توصيل وتنفيذ الإجراء.

 

  • التمكين الإداري

         اكتسب موضوع التمكين الإداري شهرة خلال النصف الأخير من عقد التسعينيات كونه مبادة مؤسسية شائعة واستراتيجية لها حقوقها الخاصة تستخدم مع المبادرات الأخرى مثل إدارة الجودة الشاملة والتدريب واتخاذ القرارات..

مفهوم التمكين الإداري:

         تعددت التعريفات التي تناولت مفهوم التمكين الإدارية فمن المختصين من نظر إليه على أنه وسيلة من وسائل الإدارة الحديثة، ومنهم من اعتبر التمكين ممارسة تشجع الأفراد على تحمل المسؤولية الشخصية في اتخاذ القرارات ومنهم من اعتبره النقل المراقب للسلطة من الإدارة إلى العاملين لتحقيق مصالحها على المدى البعيد، فالتمكين لغة: يعني "الاستطاعة على فعل شيء" (ابن منظور، ج17: 301)

 

كما يعرف التمكين بأنه "عملية إدارية معاصرة لها ممارسات قديمة، تؤكد على منح العاملين حق التصرف واتخاذ القرارات في إدارة أنشطتهم داخل المنظمة عن طريق تخويلهم الصلاحيات وتزويدهم بالمعلومات المطلوبة في الوقت المحدد ومنحهم الحرية الكاملة لأداء الأنشطة والأعمال بالطريقة التي يرونها مناسبة. (صالح والمبيضين، 2011، ص79)

ويعرف أيضاً بأنه الاستراتيجية الإدارية على أساس إعطاء العاملين في المؤسسة سلطة التصرف، واتخاذ القرارات، والمشاركة الفعلية في إدارة أعمال الشركة. وهذا يعني أيضا حل مشاكلهم، والتفكير الإبداعي، وقبول المسؤولية الإدارية وضبط النفس أثناء أداء واجباتهم.

 Badah, 2012, p.176)).

يعد التمكين الإداري من المفاهيم الجديدة في علم الإدارة التعليمية، والتي قد ازدادت خلال العقود الماضية. وأدى ذلك إلى ظهور العديد من الممارسات في هذه المفاهيم، والتي تختلف ي التخصصات من وجهات نظر الباحثين. هذه المفاهيم لا تزال في مرحلة تطوير واستكشاف. أن تطبيق طريقة إدارة المعرفة والتمكين الإداري للعاملين في المؤسسات الحديثة من أجل توفير قدرات جديدة وإمكانيات تنافسية متميزة. يوفر هذا الأسلوب إمكانات واسعة من تكنولوجيا المعلومات وإدارة المعلومات، لأنه نظام دقيق لإدارة وممارسة مختلف العمليات المهنية. ويضم كذلك جزء مكمل ومتكامل لفلسفة الإدارة، والمفاهيم، والثقافة، والمداخل، والاتجاهات في ممارسة إدارة الأعمال ( القطارنة، 2006).

 ظهر مفهوم التمكين لأول مرة في أواخر 1980 ، وتتمتع بشعبية في 1990 ، مما أدى لزيادة التركيز على العنصر البشري داخل المؤسسات ا من مختلف الأنواع. وتبلور هذا المفهوم نتيجة لتطور الفكر الإداري الحديث، وخاصة في عملية تحول وسيطرة وتمكين المؤسسة .  

التمكين الإداري هو الأكثر ضماناً  لبقاء واستمرارية المنظمة. فهو يساهم في رفع الروح المعنوية ورضا العاملين، كما أنهم يشعرون بعد الاستفادة من الفرص لإظهار قدراتهم. ومن خلال الاستماع إلى مدحهم يزيد لديهم الشعور بالثقة في النفس. هذا الارتياح، بدوره، يساهم في التخلص من الحرية المقيدة في إثراء التفكير الإبداعي والعمل على تحسين الأداء. وعلاوة على ذلك،  يؤدي التمكين إلى تواجد الشكاوى والاقتراحات وحلول المشاكل. وهو عامل أساسي في نجاح المؤسسات  ومواصلة جودة فعالة وناجحة في خدماتها Badah, 2012, p.177)).

كما يعتبر التمكين من الطرق التي تساعد ساعد على إطلاق القوى الإدارية للموظفين، أي بناء الموظفين على المعرفة والخبرة. كما أنه يساعد في توفير بيئة تنظيمية سليمة تتميز بالتقاسم والتفاهم وحرية الرأي واحترام الأفراد، والاستفادة من الفرصة للأفراد لتقديم أفضل الخبرات  

هناك أربعة أبعاد لتشكيل تمكين إداري ناجح:

  1. المعلومات: توفير المعلومات حول كافة مميزات المنظمة وإعداد التقارير عن الأفراد العاملين فيها.
  2. المعرفة والمهارة: حيازة أفراد ذو مهارة ومعرفة عالية  هو عامل مهم وأساسي في مجال تطبيق استراتيجية التمكين، وتأمين نجاحها، والمساهمة في الجهود المشتركة لتحقيق أهدافها.
  3. الطاقة: القدرة حيازة الأفراد المطلوبة لاتخاذ القرارات الأساسية تبدو أساسية في تطبيق استراتيجية التمكين، كما تقدم هذه السلطة الحرية لاتخاذ القرارات اليومية، كلما دعت الحاجة .
  4. الجوائز:، بمعنى مكافأة الموظفين على الأداء المميز في المنظمة.

ومع ذلك، فإن تطوير شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات يتطلب مصفوفة متكاملة من الأساليب الإدارية الحديثة، مثل: تنفيذ عمليات إدارة المعرفة والتمكين الإداري للأفراد، مما يساعد على معالجة التحديات وحل المشاكل. كما أنه يساعد في التطوير الإداري والتميز في عالم يتسم بالتغييرات المتجددة والمتسارعة.  


أهمية التمكين الإداري

  • أهمية التمكين الإداري بالنسبة للمنظمة:
  1. رفع مستوى الإنتاجية Increase Productivityهذا ما أشارت إليه وأكدته الدراسات العديدة من أن تمكين العاملين في المستويات الإدارية الدنيا يزيد من إنتاجيتهم في
  2. انخفاض نسبة الغياب ودوران العمل Decrease of Absenteeism and Work Circulation: إن التمكين الإداري للعاملين، وكذلك زيادة مشاركتهم في صنع القرار واتخاذه يرفع من الروح المعنوية لهؤلاء العاملين، ويوجد لديهم شعورًا بالإقبال على العمل، مما يؤدي إلى تقليل معدلات الغياب والدوران الوظيفي، وهذا ما دلت, عليه نتيجة دراسة نيد ( 2004 (Nedd,
  3. تحسين جودة السلع والخدمات : Improve Quality of Goods or Service: إن التمكين الإداري للعاملين وتزويد العاملين بالمهارات والمعارف الضرورية والتدريب اللازم يؤدي إلى فهم الموظفين لطبيعة العمل، ومن ثم تقديم سلع وخدمات تتصف بأنها على درجة عالية من الإتقان والجودة
  4. تحقيق الميزة التنافسية  Competitive Advantage: إن التمكين الإداري يؤدي بالمنظمات إلى تحقيق الميزة التنافسية .(Mathews, 2003 )
  • أهمية التمكين الإداري بالنسبة للفرد:
  1. زيادة ولاء الفرد للمنظمة : إن التمكين الإداري يعمل على زيادة الاهتمام بالعاملين وكذلك منحهم الثقة، ويخلق لديهم التزامًا تجاه المنظمات التي يعملون فيها، وهذا يؤدي من ثم إلى زيادة الولاء والإخلاص من قبل العاملين لمنظماتهم.
  2. ينمي لدى العاملين الشعور بالمسؤولية: إن نقل جزء من الصلاحيات وكذلك المسؤوليات للعاملين في المستويات الإدارية الدنيا يولد لدى العاملين شعورًا بأنهم على قد كبير من المسؤولية، مما يساعد في تنمية هذا الشعور واستمراره
  3. زيادة الشعور بالرضا الوظيفي: إن التمكين الإداري يؤدي إلى تحسين الوضع النفسي للعاملين، ويحسن نظرتهم الذاتية إلى أنفسهم من خلال زيادة, تقدير ما يقومون به من عمل (Hung, 2005).
  4. زيادة الدافعية للعاملين:  فقد أكدت دراسات عديدة مثل دراسة ( 2005 (Lee,  أن هناك علاقة طردية بين التمكين الإداري وزيادة دافعية العاملين.

 

الدراسات السابقة

أولاً: الدراسات العربية

  • دراسة صالح والمبيضين (2011) بعنوان: مستوى ممارسة التمكين الإداري في الشركات الصناعية الكبرى وعلاقته بتجسيد الأهداف الاستراتيجية لوزارة البيئة الأردنية- بحث ميداني

هدفت الدراسة إلى التعرف على علاقة ممارسة التمكين الإداري بتجسيد الأهداف الاستراتيجية لوزارة البيئة الأردنية، وطبقة الدراسة على عينة من الشركات الصناعية الكبيرة بلغ عددها (13) شركة أما العينة فكانت (336) فرداً. وتوصلت الدراسة إلى نتيجة مفادها أنه كلما زادت ممارسة التمكين الإداري زاد تجسيد الأهداف الاستراتيجية لوزارة البيئة على أرض السواقع وقدمت الدراسة مجموعة من الوصيات أهمها ضرورة تبني برامج التدريب البيئي والإداري كثقافة داعمة لتجسيد مبدأ التعليم مدى الحياة .س

  • دراسة الشرقاوي (2007) بعنوان" نموذج مناسب للتخطيط الإستراتيجي" هدفت الدراسة إلى التعرف على تحـسين أداء المنظمـات الأهلية، وتقليل المخاطر المحتملة الحدوث لتلك المنظمات الأهلية في قطاع غزة مـن خـلال استخدام نموذج مناسب للتخطيط الاستراتيجي .استخدمت الدراسة المنهج الوصـفي التحليلـي .

أظهرت نتائج الدراسة أن المنظمات الأهلية تتأثر بشكل عام في البيئتين الخارجية والداخل يـة بهـا، وأوضحت أن المنظمات الأهلية تعتمد بشكل أساسي على الدعم الخارجي، كما لا يوجد نظـام للرقابة وتقييم الأداء فيها أو. ن المدراء في تلك المنظمات الأهلية لا يتلقون تدريب في التخطيط الاستراتيجي بشكل جيد . كما أظهرت النتائج أن المنظمات الأهلية لديها معرفة كافية بمكونات التخطيط الاستراتيجي وتلك المكونات واضحة ومفهومة من قبل المدراء والموظفين، ولكنـه يبدو واضحاً أن تلك المكونات تستخدم على الورق ولا يطبق عملياً . وقد أوصت الدراسة بتصميم برامج تدريبية للمدراء والموظفين بما يمكنهم من تطبيق التخطيط الاستراتيجي بدرجة عالية من الدقة

  • دراسة الأشقر(2006) بعنوان" واقع ممارسة التخطيط الاستراتيجي لدى مديري المنظمات غير الحكومية في قطـاع غزة".

هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع التخطيط الاسـتراتيجي فـي المنظمـات غيـر الحكومية، استخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي . وقـد أظهرت النتائج أن 66,7% من مديري المنظمات لديهم وضوح للمفهوم العلمـي للتخطـيط الاستراتيجي، وأنهم يميلوا لممارسة هذا النوع من التخطيط بدرجة عالية حيث بلغ المتوسـط الحسابي العام لفقرات الممارسة 3.62 . وكذلك بينت الدراسة عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية تعزى للمتغير الشخصي المؤهل العلمي للمـدير، كمـا أوضحت الدراسة عدم وجود علاقة ذات دلالة إحصائية بـين وضـوح المفهـوم ومـستوى الممارسة العملية للتخطيط الاستراتيجي. وقد أوصت الدراسة بضرورة تعميق الفهم والممارسة بصورة أكثر جدية والتأكد من وضوح الرسالة والرؤية.

  • دراسة نصيرات والخطيب (2005) بعنوان: "التخطيط الاستراتيجي والأداء المؤسسي: دراسة تحليلية لقطاع صناعة الادوية الأردنية".

هدفت الدراسةُ إلى التعرُّفِ على واقع التخطيط الاستراتيجي في شركات صناعة الادوية الأردنية المساهمة العامة، من حيث درجة وضوح المفهوم، ودرجة الممارسة، وتوفر مصادر المعلومات، والأطراف المشاركة في عملية التخطيط الاستراتيجي، بالإضافة الى تحليل العلاقة بين واقع التخطيط الاستراتيجي والأداء المؤسسي في الشركات المبحوثة. وتكوَّن مجتمعُ الدراسة من جميع شركات صناعة الادوية المساهمة العامة الأردنية المُدرَجة في دليل الشركات المساهمة العامة الأردنية لعام (2001). وقد استُخدمت الاستبانةُ كأداةٍ لجمع البيانات من مديري الادارتين العليا والوسطى العاملين في هذه الشركات.  وتوصلت الدراسةُ إلى أن 52% من مديري الشركات المبحوثة لا يدركون المعنى العلميَّ لمفهوم التخطيط الاستراتيجي، فضلاً عن وجود درجة عالية من المركزية في عمليتي التخطيط واتخاذ القرارت، كما بيّنت أيضا عدمَ وجودِ علاقةٍ ذاتِ دلالةٍ إحصائية بين كلٍ من وضوح مفهوم التخطيط الاستراتيجي ودرجة ممارسته وبين أداء المنظمات متمثلاً بالعائد على الأصول والقيمة السوقية المُضافة.

  • دراسة أبو زيد (2003) بعنوان:"التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية في القطاعين العام والخاص: دراسة ميدانية مقارنة".

 هدفت الدراسةُ إلى التعرف على واقع عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في القطاعين العام والخاص في الأردن، تكوّن مجتمعُ الدراسة من (213) منظمةً عاملةً في كلا القطاعين، وتم اختيارُ عينة عشوائية منها، في حين اعتمدت الاستبانةُ، كأداة لجمع البيانات، من (100) مدير إدارة موارد بشرية من العاملين في المنظمات المبحوثة. وتوصلت الدراسةُ إلى أنّ هناك وضوحًا لمفهوم التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية لدى مديري إدارة الموارد البشرية العاملين في المنظمات المبحوثة، فضلاً عن أنّ هناك علاقةً ارتباطية إيجابية بين درجة ممارسة أنشطة إدارة الموارد البشرية وممارسة التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية في كلا القطاعين. وفي ضوء النتائج أوصت الدراسة بضرورة إيجاد نظام معلوماتي فعّال لدى منظمات القطاعين العام والخاص، مع ضرورة دعم إدارة الموارد البشرية في هذه المنظمات من قبل إداراتها العليا.

 

ثانياً: الدراسات الأجنبية:

  • دراسة Salkic (2014) بعنوان:

 Impact of strategic planning on Management of Public organization in Bosnia and Herzegovina  

هدفت هذه الدراسة إلى تحديد أثر التخطيط الاستراتيجي على إدارة المنظمات العامة. أجري البحث التجريبي في المنظمات العامة في البوسنة والهرسك. نتائج البحث تشير إلى أن استخدام التخطيط الاستراتيجي في المنظمات العامة تمكن  بكفاءة وفعالية إدارة الموارد التنظيمية. ويعرف التخطيط الاستراتيجي جوانب معينة من قياس الأداء، مما يقلل من إمكانية تخصيص الموارد على

أساس تفضيلات ذاتية أو الطموحات أو نوعا من الاستجابة لضغوط سياسية معينة. هذا يساهم في شفافية وعقلانية أكثر كفاءة من الإدارة الفعالة للمنظمة في توفير الخدمات العامة جودة.

  • دراسة & Lin (2014) Weng بعنوان:

Development Trends and Strategy Planning in Big Data Industry

 

تهدف هذه الدراسة إلى تقييم اتجاهات ومنهجية التخطيط الاستراتيجي في العمل في صناعة البيانات الكبيرة . استخدمت الدراسة مجموعة تقنية (NGT)، وإجراء مقابلات متعمقة، ومناقشات جماعية مركزة بين صناعة المهنيين. أيضاً شملت الدراسة إطار الأبحاث التي تحدد نطاق الصناعة، وتقييم

بيئة الأعمال من خلال تحليل SWOT، والتنبؤ بقيمة الإنتاج وتزايد الاتجاه، وتحديد استراتيجية لصناعة البيانات الكبيرة الناشئة. توفر النتائج مرجعية عملية للبائعين المهتمين البيانات الكبيرة الناشئة من دخول السوق.

  • دراسة Rosen (2013). بعنوان:

Strategic Planning and Management in Defense Systems Acquisition

تهدف هذه الدراسة إلى استطلاع وتقييم أساليب وممارسات التخطيط الاستراتيجي واثرها في تفعيل الإدارة وقد أظهرت النتائج أن التخطيط الاستراتيجي والإدارة ينظر إليها على أنها ذات قيمة وتستحوذ قسم نظام دفاع البرامج والمنظمات. وعلاوة على ذلك، فقد تم تحديد جهد ذات قيمة عالية للأنشطة والأدوات، وعمليات التخطيط الاستراتيجي. أيضاً توصلت الدراسة إلى أن التدريب يعتبر أداة مهمة، وخاصة لكبار القادة، بالإضافة إلى أن التنفيذ أيضاً مفيد.

  • دراسة Karel  et al., (2013) بعنوان:

Strategic Planning and Business Performance of Micro, Small and Medium-Sized Enterprises

تهدف هذه الدراسة على دراسة مدى تأثير الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي بشكل خاص، على الأداء العام للشركات. قامت هذه الدراسة على النتائج التجريبية البحثية لتكيف الشركات في الظروف الاقتصادية المعاصرة في سنوات 2007-2012 وقد اشتملت عينة الدراسة على 677 منظمة تعمل معظمها في قطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة في الجمهورية التشيكية والسلوفاكية.  وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج أهمها: يوجد تأثير إيجابي واضح للاستراتيجية على معايير أداء الشركات.

  • دراسة  Badah (2012)بعنوان:

Relationship between the knowledge management processes and the administrative empowerment with the employees of the ministry of higher education and scientific research.

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف  على درجة ممارسة عمليات إدارة المعرفة وعلاقتها مع استراتيجية التمكين الإداري لموظفي وزارة التعليم العالي والبحث العلمي في الأردن. وتكونت عينة الدراسة من جميع الموظفين الإداريين في مديريات وإدارات وزارة التعليم العالي (ن = 153) في العام الدراسي 2011/2012 جامعة. واستخدمت أداتين لجمع البيانات. أولا، لقياس درجة ممارسة الموظفين لعملية إدارة المعرفة. ثانيا، لقياس درجة تمكين الموظفين. تم توظيف الوسائل والانحرافات المعيارية ومعاملات الارتباط بيرسون كذلك. وأظهرت نتائج الدراسة أن درجة ممارسة إدارة عمليات المعرفة كانت مرتفعة، وكانت درجة تمكين الموظفين عالية على حد سواء. وعلاوة على ذلك، كانت هناك علاقة ذات دلالة إحصائية بين عملية إدارة المعرفة ودرجة تمكين الموظفين. في ضوء النتائج أوصى الباحث بعقد دورات تدريبية وورش عمل لتطبيقات عمليات إدارة المعرفة؛ العمل على بناء الثقة بين الموظفين لتمكينهم من تعزيز الاتصال بينهم، لأنها تعتبر رأس المال الفكري وقاعدة نجاح عمل الوزارة، من خلال الاستثمار والدخول وتطوير الطاقات وقدراتها المعرفية.

  • دراسة(2009) Alma'ani بعنوان:

Administrative Empowerment and its effects in the workers creativity in the University of Jordan: a field analytic study

تهدف إلى تحديد تصور العمال نحو مفهوم التمكين الإداري وأثره في الإبداع الإداري. استخدمت الدراسة الأسلوب النوعي، أشارت نتائج الدراسة أن العمال يشعرون بمستوى معتدل من التمكين، لأسباب كثيرة من بينها: عدم موضوعية نظام الترقية؛ المشاركة الضئيلة في عملية صنع القرار، وانخفاض مستوى نظام المعلومات، وعدم وجود اعتماد خطط التدريب الواضحة.


الفصل الثالث

الطريقة والإجراءات

 

المقدمة

          اشتمل هذا الفصل على الطريقة والإجراءات التي اتبعتها الدراسة لتحقيق أهدافها حيث تضمن على منهج الدراسة ومجتمع الدراسة والعينة ، أسلوب جمع البيانات وحدود الدراسة ومحددات الدراسة وخصائص عينة الدراسة بالإضافة إلى الأساليب الإحصائية المستخدمة.

منهج الدراسة

من أجل الوصول إلى غرض الدراسة فقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي من خلال جمع البيانات والدراسات التي تناولت موضوع التخطيط الاستراتيجي وعلاقته بالتمكين، وتم إعداد أداة (استبانة) لغرض تحليل البيانات وتم إرسال الاستبانة لعينة عشوائية في شركة موبايلكم للاتصالات.

مجتمع الدراسة: تكون مجتمع الدراسة من العاملين في شركة أورانج (موبايلكم) للاتصالات .

عينة الدراسة: تم اختيار عينة عشوائية بسيطة من مجتمع الدراسة موزعة على مجموعة من العاملين في شركة أورانج (موبايلكم) وبذلك تكونت عينة الدراسة من (70) موظفاً وموظفة، وقد تم توزيع (70) استبانة كما هو مبين في الملحق ، تم استرجاع (50) استبانة من عينة الدراسة ، وقد تم استبعاد (20) استبانة لعدم صلاحتيها للتحليل ، وبذلك فقد خضعت للتحليل ، وبذلك فقد خضعت للتحليل (50) استبانة شكلت ما نسبته (70%) من عينة الدراسة ، وهي نسبة مقبولة لأغراض البحث العلمي .

أسلوب جمع البيانات

         تقوم هذه الدراسة على استخدام منهجين من مناهج البحث العلمي :

  1. المنهج الوصفي: وذلك لبيان أهم الأدبيات ذات العلاقة بالتخطيط الاستراتيجي بالأعتماد على المراجع والدوريات والتقارير والأبحاث العلمية والدراسات الجامعية و الدراسات السابقة ذات الصلة بالموضوع والقيام ببعض التحليل النطقي والمقارنات بين الأدبيات ما أمكن وذلك لتغطية الإطار النظري من الدراسة .
  2. منهج البحث الميداني: وقد تم استخدامه لتغطية الجانب التطبيقي من هذه الدراسة وذلك من أجل اختبار صحة فرضياتها ،والإجابة عن تساؤلاتها ، واستخلاص نتائجها بالأعتماد على الاستبانة التي صممت لأغراض هذه الدراسة وفق الخطوات العلمية المتعارف عليها ، وقد تألفت الاستبانة من جزأين على النحو التالي:

الجزء الأول: ويضم البيانات الشخصية لأفراد عينة الدراسة والمتعلقة بالجنس، العمر، المستوى التعليمي عدد سنوات الخبرة، المستوى الوظيفي.

 الجزء الثاني: ويضم البيانات المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات والمكونة من(42)عبارة، وزعت هذه العبارات على أبعاد تكنولوجيا المعلومات (31) وأبعاد الأداء (11) عبارة  التي تم اعتمادها في هذه الدراسة . وللإجابة عن العبارات الخاصة بأبعاد تكنولوجيا المعلومات، فقد تم استخدام مقياس (Likert) الخماسي والذي تراوح بين موافق بشدة بقيمة (5) درجات، وغير موافق بشدة بدرجة واحدة.

حدود الدراسة

اقتصرت الدراسة على ما يلي:

الحدود الموضوعية: اقتصرت على دراسة العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والتمكين.

الحدود البشرية: تمثلت في العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات الأردنية.

الحدود المكانية: تمثلت في شركة موبايلكم للاتصالات الأردنية

الحدود الزمانية: المدة الزمنية التي ستستغرق هذه الدراسة 2014/2015.

محددات الدراسة:

  1. صعوبة الحصول على كافة البيانات والمعلومات ذات العلاقة بالدراسة.
  2. الصعوبة في الحصول على الدراسات التي تجمع بين التخطيط الاستراتيجي والتمكين.
  3. صعوبة استجابة عينة الدراسة لأداة القياس.


خصائص عينة الدراسة:

جدول رقم (1)

وصف خصائص مجتمع الدراسة

النسبة المئوية

العدد

فئات المتغير

المتغير

61.4%

38.6%

27

17

ذكر

أنثى

الجنس

11.4%

47.7%

29.5%

11.4%

5

21

13

5

30سنة فأقل

31-40 سنة

41-50 سنة

51 سنة فأكثر

 

العمر

13.6%

40.9%

40.9%

6

18

18

مدير

نائب مدير

موظف

المستوى الوظيفي

4.5%

2

غير ذلك

 

4.5%

70.5%

25%

2

31

11

دبلوم كلية مجتمع

بكالوريوس

دراسات عليا

 

المؤهل العلمي

29.5%

27.3%

16.6%

13

12

6

5 سنوات فأقل

6-10 سنة

11-15

سنوات الخبرة

29.5%

13

16 سنة فأكثر

11.4%

5

أقل من 300

الراتب

45.5%

20

300-500

 

34.1%

15

501-600

 

9.1%

4

601 دينار واكثر

 

 

 


المعالجة الاحصائية المستخدمة

تم استخدام مجموعة من الأساليب الإحصائية مثل:

  1. المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية للاجابة على اسئلة الدراسة
  2. معامل الارتباط بيرسون لايجاد العلاقة بين المتغيرات المستقلة والتابعة
  3. احتبار T-Test
  4. تحليل التباين الاحادي

 

الفصل الرابع

عرض ومناقشة النتائج

فيما يلي عرض لنتائج التحليل الإحصائيّ الوصفيّ للبيانات، وهي قيمة المتوسطات الحسابية والانحرافات المعياريّة، والأهمية النسبية لجميع أبعاد الدراسة، والفقرات المكوّنة لكل بعد ، مع الأخذ بعين الاعتبار أن تدرج المقياس المستخدم في الدراسة كما يلي :

موافق بشدة

موافق

محايد

غير موافق

غير موافق بشدة

(5)

(4)

(3)

(2)

(1)

واستناداً إلى ذلك فإنّ قيم المتوسّطات الحسابيّة التي وصلت إليها الدراسة، سيتمّ التعامل معها لتفسير البيانات على النحو التالي :

منخفض

متوسط

مرتفع

1-2.49

2.5-3.49

3.5 فما فوق

وبناءً على ذلك فإذا كانت قيمة المتوسّط الحسابيّ للفقرات أكبر من (3.5) فيكون مستوى التصّورات مرتفعاً، وهذا يعني موافقة أفراد المجتمع  على الفقرة، أمّا إذا كانت قيمة المتوسّط الحسابيّ(2.5-3.49) فإنّ مستوى التصّورات متوسّط، وإذا كان المتوسّط الحسابيّ أقلّ من(2.49) فيكون مستوى التصّورات منخفضاً.

الإجابة عن أسئلة الدراسة:

الإجابة عن السؤال الأول: ما هي تصورات العاملين في شركة اورنج للاتصالات  نحو ابعاد التخطيط الاستراتيجي  ؟

جدول رقم (2)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات المبحوثين لابعاد التخطيط الاستراتيجي  .

تسلسل الفقرات

أسم البعد

المتوسط الحسابي

الانحراف المعياري

الترتيب

مستوى الفقرة وفقاً للمتوسط الحسابي

1-5

الرؤيا

3.19

0.83

5

متوسط

6-9

الرسالة 

3.42

0.85

4

متوسط

10-13

الغايات والاهداف

3.64

0.63

1

مرتفع

14-17

البرامج

3.58

0.72

2

مرتفع

18-21

السياسات

3.57

0.73

3

مرتفع

1-21

المتوسط الكلي

3.48

0.75

-

متوسط

 

يبين الجدول رقم(2) أن المتوسطات الحسابية لإجابات المبحوثين على لابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات   ( الرؤيا ، الرسالة ، الغايات والاهداف ، البرامج ، السياسات)  كانت متوسطة، أن المتوسط الكلي التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات   بلغ(3.48)، وقد احتل بُعد الغايات والاهداف المرتبة الأولى بمتوسط حسابي بلـغ(3.64)، ، وجاء  في المرتبة الأخيرة بُعد الرؤيا  بمتوسط حسابي بلـغ(3.19).

وفيما يلي عرض تفصيلي للفقرات المتضمنة أبعاد التخطيط الاسترتيحي  كما يلي:

أولاً: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد الرؤيا :

استخرجت المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة على فقرات متغير الرؤيا، والجدول (3) يبين ذلك.

جدول رقم (3)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الرؤيا

رقم

الفقرة

الفقرة

المتوسط

الحسابي

الانحراف

المعياري

الرتبة

المستوى

1

لدى الشركة رؤية واضحة تعمل في ظلها

3.31

1.27

2

متوسط

2

تتسم الرؤية الاستراتيجية للشركة بأنها هادفة للنمو وتستشرف المستقبل.

2.63

1.22

4

متوسط

3

رؤية الشركة قابلة للقياس لمقدار التقدم الذي تحرزه.

2.72

1.14

3

متوسط

4

تقود رؤية الشركة عملية التغيير الإداري نحو الوضع المأمول لديها

3.56

1.02

1

مرتفع

يشير الجدول (3) إلى أن بعد الرؤيا كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين فيها جاء متوسطا على اغلب الفقرات، ما عدا الفقرة رقم (4) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (3.56) بدرجة مرتفعة .

 

 

ثانياً: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد الرسالة

جدول رقم (4)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الرسالة

رقم

الفقرة

الفقرة

المتوسط

الحسابي

الانحراف

المعياري

الرتبة

المستوى

6

رسالة الشركة هي الموجه الرئيسي لأنشطتها.

3.77

1.25

2

مرتفع

7

تتسم رسالة الشركة بالمرونة والتكيف .

4.00

0.86

1

مرتفع

8

تتسم رسالة الشركة بالوضوح ودقة التعبير .

3.18

1.18

3

متوسط

9

تراعى رسالة الشركة الظروف الواقعية والموضوعية فهي ممكنة التطبيق.

2.75

1.24

4

متوسط

يشير الجدول (4) إلى أن بعد الرسالة كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين فيها جاء متوسطا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (7) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (4.00) بدرجة مرتفعة .

ثالثا: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد الغايات والاهداف

جدول رقم (5)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير الغايات والاهداف

رقم

الفقرة

الفقرة

المتوسط

الحسابي

الانحراف

المعياري

الرتبة

المستوى

10

هناك تنسيق بين أهداف الشركة الرئيسية و الأهداف الفرعية لها.

3.47

1.17

4

متوسط

11

تتسم غايات وأهداف الشركة بالمرونة والقدرة على التكيف مع المتغيرات غير المتوقعة .

3.59

1.10

3

مرتفع

12

غايات وأهداف الشركة واضحة ومفهومة لدى جميع الأفراد العاملين فيها.

3.81

1.08

1

مرتفع

13

أهداف الشركة دقيقة الصياغة وتعبر عن نتائج متوقعة

3.68

1.02

2

مرتفع

يشير الجدول (5) إلى أن بعد الغايات والاهداف كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين فيها جاء مرتفعا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (10) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (3.47) بدرجة متوسطة .

 

 

رابعا: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد البرامج

جدول رقم (6)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير البرامج

رقم

الفقرة

الفقرة

المتوسط

الحسابي

الانحراف

المعياري

الرتبة

المستوى

14

تقدم الشركة برامج تتمتع بمستوى عالٍ من الجودة

3.70

1.06

3

مرتفع

15

تعمل الشركة على  تحديد الإجراءات والبرامج المطلوبة لتحقيق اهدافها

3.27

1.10

4

متوسط

16

 تعمل البرامج على   تحسين الأداء العام للشركة

3.75

0.99

1

مرتفع

17

تضع الشركة ميزانيات وبرامج خاصة بجميع

أوجه أنشطتها بما فيها أنشطة الموارد

البشرية.

3.61

1.06

2

مرتفع

يشير الجدول (6) إلى أن بعد البرامج كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين فيها جاء مرتفعا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (15) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (3.27) بدرجة متوسطة .

خامسا: تصورات أفراد عينة الدراسة لبعد السياسات

جدول رقم (7)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن فقرات متغير السياسات

رقم

الفقرة

الفقرة

المتوسط

الحسابي

الانحراف

المعياري

الرتبة

المستوى

18

تعمل الشركة على  وضع السياسات الواضحة لتحقيق أهدافها

3.90

0.91

 

مرتفع

19

إن السياسات التي تتبعها إدارة الموارد البشرية

واضحة في أذهان جميع العاملين مما يساعد،

ويضمن تنفيذ أهداف الشركة.

3.61

1.24

 

مرتفع

20

تحرص الشركة  على دراسة التعليمات والقواعد والإجراءات الموضوعية  بهدف الوصول للأهداف المحددة

2.88

1.01

 

متوسط

21

تستخدم  منظمات الأعمال السياسات وذلك لكي تتأكد من أن جميع الموظفين يتخذون

القرارات السليمة

3.90

1.11

 

مرتفع

يشير الجدول (7) إلى أن بعد السياسات كبعد من ابعاد التخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر العاملين فيها جاء مرتفعا على اغلب الفقرات، وجاءت الفقرة رقم (20) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (2.88) بدرجة متوسطة .

الإجابة عن السؤال الثاني: ما هي تصورات العاملين في شركة اورنج نحو التمكين  ؟

للإجابة عن هذا السؤال استخرجت المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة لبعد التمكين، والجدول (8) يبين ذلك.

جدول رقم (8)

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتصورات أفراد عينة الدراسة عن بعد التمكين

رقم

الفقرة

الفقرة

المتوسط

الحسابي

الانحراف

المعياري

الرتبة

المستوى

1

تحرص الشركة على استقطاب وتعيين الكفاءات البشرية القادرة على تحقيق أهدافها الإستراتيجية.

3.52

1.10

5

مرتفع

2

تعمل الشركة بشكل مستمر على إشراك العاملين في التدريب المستمر

3.04

1.32

10

متوسطة

3

تسعى المنظمة إلى إشراك العاملين لديها من خلال إنشاء فرق عمل مستقلة

3.27

1.10

9

متوسطة

4

تسعى الشركة إلى تشجيع الموظفين في تحمل مسؤوليات أكبر عن أدائهم و التزامهم لأهداف المنظمة

3.40

1.14

6

متوسطة

5

تسعى إدارة الشركة إلى وضع المزيد من الخطط الاستراتيجية لترسيخها بصورة كبيرة لدى العاملين فيها مما يسهم في التحسين المستمر في الأداء.

3.38

1.14

7

متوسطة

6

 تعمل إدارة الشركة للوصول إلى مستوى عال من جودة الخدمات من خلال تضافر جهود العاملين فيها.

3.88

0.92

2

مرتفع

7

تعمل إدارة الشركة على ترسيخ وتعزيز مبدأ عمل الفريق الواحد خاصة في ظل طبيعة أعمال الشركة.

4.61

0.53

1

مرتفع

8

 تعمل الشركة على إشراك المستويات الإدارية الأخرى كضمان لتعاون أكثر.

3.34

1.19

8

متوسطة

9

تطبق الشركة استراتيجية شاملة من أجل إشراك كل الأطراف دون استثناء.

3.79

1.11

3

مرتفع

10

تعمل إدارة الشركة على تحفيز وتمكين العاملين للعمل ضمن فريق واحد.

3.70

1.19

4

مرتفع

يشير الجدول (8) إلى أن بعد التمكين كبعد التابع من وجهة نظر العاملين فيها جاء متفاوتا  بين الارتفاع التصور ومتوسطا، وجاءت الفقرة رقم (7) ، حيث بلغ المتوسط الحسابي (4.61) بدرجة مرتفعا .

اختبار فرضيات الدراسة

الفرضية الرئيسية الاولى : لا توجد علاقة ذات دلالة احصائية عند مستوى (0.05) في التخطيط الاستراتيجي ( الرؤيا ، الرسالة ، الاهداف ، البرامج ، السياسات ) على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (اورنج ) للاتصالات الاردنية .

للاجابة على هذه الفرضية تم احتساب معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين التخطيط الاستراتيجي والتمكين والجدول التالي يبين ذلك .

جدول (9)

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين التخطيط الاستراتيجي والتمكين

 

التخطيط الاستراتيجي

التمكين

التخطيط الاستراتيجي

ارتباط بيرسون

1

0.61

Sig. (2-tailed)

 

0.00

N

44

44

التمكين

ارتباط بيرسون

0.61

1

Sig. (2-tailed)

0.00

 

N

44

44

 

نلاحظ من جدول(9) ، وجود علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين التخطيط الاستراتجي والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات ، حيث بلغ معامل الارتباط بين المتغيرين (R=0.61 ) .


الاجابة على الفرضيات الفرعية

الفرضية الفرعية الاولى : لا توجد علاقة ذات دلالة احصائية عند مستوى (0.05) لوضوح الرؤيا على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (اورنج ) للاتصالات الاردنية.

للاجابة على هذه الفرضية تم احتساب معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين وضوح الرؤيا والتمكين والجدول التالي يبين ذلك .

جدول (10)

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الرؤيا والتمكين

 

الرؤيا

التمكين

الرؤيا

ارتباط بيرسون

1

0.19

Sig. (2-tailed)

 

0.241

N

44

44

التمكين

ارتباط بيرسون

0.19

1

Sig. (2-tailed)

0.241

 

N

44

44

نلاحظ من جدول(10) ، وجود علاقة ارتباطية طردية ضعيفة بين الرؤيا والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات ، حيث بلغ معامل الارتباط بين المتغيرين (R=0.19 ) .

الفرضية الفرعية الثانية : لا توجد علاقة ذات دلالة احصائية عند مستوى (0.05) الرسالة على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (اورنج ) للاتصالات الاردنية.

للاجابة على هذه الفرضية تم احتساب معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الرسالة والتمكين والجدول التالي يبين ذلك .

جدول (11)

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الرسالة والتمكين

 

الرسالة

التمكين

الرسالة

ارتباط بيرسون

1

0.36

Sig. (2-tailed)

 

0.01

N

44

44

التمكين

ارتباط بيرسون

0.36

1

Sig. (2-tailed)

0.01

 

N

44

44

 

نلاحظ من جدول(11) ، وجود علاقة ارتباطية طردية ضعيفة بين الرسالة والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات ، حيث بلغ معامل الارتباط بين المتغيرين (R=0.36).

 

الفرضية الفرعية الثالثة : لا توجد علاقة ذات دلالة احصائية عند مستوى (0.05) الاهداف على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (اورنج ) للاتصالات الاردنية.

للاجابة على هذه الفرضية تم احتساب معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الاهداف والتمكين والجدول التالي يبين ذلك .

جدول (12)

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين الاهداف والتمكين

 

الاهداف

التمكين

الاهداف

ارتباط بيرسون

1

0.64

Sig. (2-tailed)

 

0.00

N

44

44

التمكين

ارتباط بيرسون

0.64

1

Sig. (2-tailed)

0.00

 

N

44

44

 

نلاحظ من جدول(12) ، وجود علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين الاهداف والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات ، حيث بلغ معامل الارتباط بين المتغيرين (R=0.64).


الفرضية الفرعية الرابعة : لا توجد علاقة ذات دلالة احصائية عند مستوى (0.05) البرامج على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (اورنج ) للاتصالات الاردنية.

للاجابة على هذه الفرضية تم احتساب معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين البرامج والتمكين والجدول التالي يبين ذلك .

جدول (13)

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين البرامج والتمكين

 

البرامج

التمكين

البرامج

ارتباط بيرسون

1

0.54

Sig. (2-tailed)

 

0.00

N

44

44

التمكين

ارتباط بيرسون

0.54

1

Sig. (2-tailed)

0.00

 

N

44

44

نلاحظ من جدول(13) ، وجود علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين البرامج والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات ، حيث بلغ معامل الارتباط بين المتغيرين (R=0.54).

 

الفرضية الفرعية الخامسة : لا توجد علاقة ذات دلالة احصائية عند مستوى (0.05) الساسيات على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (اورنج ) للاتصالات الاردنية.

للاجابة على هذه الفرضية تم احتساب معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين السياسات والتمكين والجدول التالي يبين ذلك .

جدول (14)

معامل ارتباط بيرسون بين المتغيرين السياسات والتمكين

 

البرامج

التمكين

البرامج

ارتباط بيرسون

1

0.67

Sig. (2-tailed)

 

0.00

N

44

44

التمكين

ارتباط بيرسون

0.67

1

Sig. (2-tailed)

0.00

 

N

44

44

نلاحظ من جدول(14) ، وجود علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين السياسات والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات ، حيث بلغ معامل الارتباط بين المتغيرين (R=0.67).

 

الفرضية الرئيسية الثانية : لا توجد فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى (0.05) في التخطيط الاستراتيجي ( الرؤيا ، الرسالة ، الاهداف ، البرامج ، السياسات ) على تمكين العاملين في شركة موبايلكم (اورنج ) للاتصالات الاردنية تعزى للمتغيرات الديمغرافية ( الجنس ، الخبرة ، المؤهل العلمي )

اولا : الجنس

للاجابة عن هذا السؤال تم حساب المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لابعاد الدراسة  بأختلاف الجنس  ( ذكر ، أثنى ) ولمعرفة دلالة الفروق بين تلك المتوسطات تم استخدام اختبار (ت) للعينات المستقلة T-Test والجدول رقم (15) بين نتائج التحليل .

جدول (15)

نتائج اختبار " ت " للعينات المترابطة لدلالة الفروق بين متوسط لابعاد الدراسة تعزى بالجنس

المتغير

الجنس

 

 

ذكر

أنثى

درجة الحرية

قيمة T

الدلالة المشاهدة

المتوسط الحسابي

انحراف المعياري

المتوسط الحسابي

انحراف المعياري

42

0.089

0.631

الرؤيا

3.36

0.58

3.38

0.69

الرسالة

3.42

0.54

3.58

0.72

42

0.802

0.148

الاهداف

4.30

0.33

3.99

0.76

42

-1.553

0.001

البرامج

4.15

0.45

4.24

0.63

42

0.495

0.098

السياسات

3.98

0.53

3.89

0.61

42

2.345

0.000

                 

 

يتضح من نتائج التحليل للجدول السابق ان ليس هناك فروق ذات دلالة احصائية لابعاد التخطيط الاستراتيجي في التمكين ما عدا بعدي الاهداف والسياسات حيث جاءت قيمة t ذات دلالة أحصائية عند مستوى الدلالة  (0.05≥ α) .


ثانيا : الخبرة

تم  باستخراج تحليل تباين الاحادي لبيان الفروق في  لتقديرات اجابات عينة الدراسة  وفقا لمتغير الخبرة وعلى كل مجال من مجالات أداة الدراسة الجدول رقم (16) بين ذلك .

جدول (16)

تحليل التباين الأحادي لبيان تقديرات عينة الدراسة سنوات الخبرة

البعد

مصدر التباين

مجموعة المربعات

متوسط المربعات

درجة الحرية

قيمة F

الدلالة

الرؤيا

بين المجموعات

2.666

0.889

3

2.299

0.092

 

داخل المجموعات

15.465

0.148

40

 

 

الكلي

18.131

 

43

 

 

الرسالة

بين المجموعات

3.467

1.156

3

3.053

0.031

 

داخل المجموعات

15.143

0.379

40

 

 

الكلي

18.610

 

43

 

 

الاهداف

بين المجموعات

1.649

0.550

3

1.333

0.277

 

داخل المجموعات

16.493

0.412

40

 

 

الكلي

18.142

 

43

 

 

البرامج

بين المجموعات

0.331

0.110

3

0.321

0.809

 

داخل المجموعات

13.497

0.333

40

 

 

الكلي

13.828

 

43

 

 

السياسات

بين المجموعات

3.628

1.209

3

2.485

0.075

داخل المجموعات

19.469

.487

40

 

 

الكلي

23.097

 

43

 

 

نلاحظ من الجدول من متابعة المتوسطات الحسابية لسنوات الخبرة ان ليس هناك فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى الدلالة (α = 0.05) في اجابات عينة الدراسة  لاختلاف سنوات الخبرة ،ما عدا بعد الرسالة ، حيث بلغت قيمة (F) (3.053) عند درجة حرية (3،40) بمستوى الدلالة (0.03) وهي دالة إحصائيا عند مستوى الدلالة (0.05=α) .

 

 

 

ثالثا : المؤهل العلمي

تم استخراج تحليل تباين الاحادي لبيان الفروق في  لتقديرات اجابات عينة الدراسة وفقا لمتغير المؤهل العلمي وعلى كل مجال من مجالات أداة الدراسة الجدول رقم (17) بين ذلك .

جدول (17)

تحليل التباين الأحادي لبيان تقديرات عينة الدراسة وفقا المؤهل العلمي

البعد

مصدر التباين

مجموعة المربعات

متوسط المربعات

درجة الحرية

قيمة F

الدلالة

الرؤيا

بين المجموعات

0.082

0.041

2

0.093

0.912

 

داخل المجموعات

18.050

0.044

41

 

 

الكلي

18.131

 

43

 

 

الرسالة

بين المجموعات

1.329

0.664

2

1.576

0.219

 

داخل المجموعات

17.281

0.421

41

 

 

الكلي

18.610

 

43

 

 

الاهداف

بين المجموعات

1.924

0.962

2

2.432

0.100

 

داخل المجموعات

16.218

0.396

41

 

 

الكلي

18.142

 

43

 

 

البرامج

بين المجموعات

1.064

0.532

2

1.708

0.194

 

 

داخل المجموعات

12.764

0.311

41

 

 

الكلي

13.828

 

43

 

 

السياسات

بين المجموعات

2.346

1.173

2

2.317

0.111

داخل المجموعات

20.751

.506

41

 

 

الكلي

23.097

 

43

 

 

 

نلاحظ من الجدول من متابعة المتوسطات الحسابية ان ليس هناك فروق ذات دلالة احصائية عند مستوى الدلالة (α = 0.05) في تقديرات اجابات عينة الدراسة   لاختلاف المؤهل العلمي .

 

النتائج والتوصيات

أولاً: النتائج

  1. بعض عرض تحليل الفرضيات والإجابة على أسئلة الدراسة تم التوصل إلى النتائج الآتية:
  2. تبين أن هناك علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين التخطيط الاستراتجي والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات.
  3. تبين أن هناك علاقة ارتباطية طردية ضعيفة بين الرؤيا والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات.
  4. تبين أن هناك علاقة ارتباطية طردية ضعيفة بين الرسالة والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات .
  5. تبين أن هناك علاقة ارتباطية طردية ضعيفة بين الرسالة والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات.
  6. تبين أن هناك علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين الاهداف والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات.
  7. تبين أن هناك علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين البرامج والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات.
  8. تبين أن هناك علاقة ارتباطية طردية متوسطة بين السياسات والتمكين من وجهة نظر العاملين في شركة اورنج للاتصالات.
  9. هناك فروق ذات دلالة احصائية لابعاد التخطيط الاستراتيجي في التمكين ما عدا بعدي الاهداف والسياسات حيث جاءت قيمة t ذات دلالة أحصائية عند مستوى الدلالة (0.05≥α).
  10. تبين أن مجتمع الدراسة مجتمع شبابي ومجتمع ذكوري.
  11. أيضاً إن حملة الشهادات العليا كانت ضئيلة مقارنة بحملة الشهادات المتوسطة.

ثانياً: التوصيات

          بعد أن تم عرض النتائج يوصي البحث بالآتي:

  1. يجب تكثيف البحوث والدراسات التي ترتبط بهذا المجال ,نظرا لقلة الدراسات باللغة العربية ينصح تطويرها وزيادتها.
  2. تفعيل دور مشاركة القيادات التنفيذية للتحقيق من كفاءة التخطيط الإستراتيجي.
  3. دعم جهود التخطيط الإستراتيجي لتحقيق فاعلية الأداء للشركة.
  4. استقطاب الكفاءات الإدارية المؤهلة إداريا للعمل في مجال التخطيط الإستراتيجي للتحقق من إنتاجية أداء المنظمات.
  5. توصي الدراسة بضرورة مراعاة .

 

قائمة المراجع

أولاً: مراجع عربية

  1. ابن منظور، لسان العرب، القاهرة: المؤسسة المصرية العاملة للتأليف والأبناء والنشر، الدار المصرية للتأليف والترجمة.
  2. أبو زيد, ذياب محمود (2003) التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في القطاعين العام والخاص, دراسة ميدانية مقارنة. رسالة ماجستير غير منشورة, جامعة اليرموك, الأردن.
  3. الأشقر، إبراهيم (2006): ""دراسة واقع ممارسة التخطيط الاستراتيجي لدى مديري المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة، رسالة ماجستير غير منشورة ، الجامعـة الإسلامية-غزة-فلسطين.
  4. الشرقاوي، إسلام (2007): " نموذج مناسب للتخطيط الاستراتيجي (أداة فعالة مـن أجل زيادة كفاءة المنظمات الأهلية )"، رسالة ماجـستير غيـر منـشورة ، جامعـة فلسطين- غزة- فلسطين .
  5. صالح، أحمد علي؛ المبيضين، محمد ديب (2011). مستوى ممارسة التمكين الإداري في الشركات الصناعية الكبرى وعلاقته بتجسيد الأهداف الاستراتيجية لوزارة البيئة الأردنية- بحث ميداني، أبحاث اقتصادية وإدارية، العدد التاسع.
  6. العبد، جلال (2003): إدارة الأعمال مدخل اتخاذ القرارات وبناء المهارات، دار الجامعة الجديدة للنشر: مصر.
  7. فريد نصيرات؛ صالح الخطيب؛ خطيط الاستراتيجي والأداء المؤسسي (دراسة تحليلية لقطاع صناعة الأدوية الأردنية   المجلد: 32, العدد: 2, 2005 مجلة دراسات، العلوم الادارية, 415 – 433.
  8. السعيد، السيد، استراتيجيات إدارة الأزمات و الكوارث دور نظم المعلومات، دار العلوم، 2006. ط 1 – القاهرة.
  9. صالح ، احمد علي والمبيضين، محمد ديب (2011)، مستوى ممارسة لتمكين الإداري في الشركات الصناعية الكبرى وعلاقته بتجسيد الأهداف الاستراتيجية لوزارة البيئة الأردنية، مجلة أبحاث اقتصادية وإدارية، العدد التاسع، ص 65-105.
  10. القحطاني، فيصل بن محمد (2010)، الإدارة الإستراتيجية لتحسين القدرة التنافسية للشرآات وفقاً
  11. لمعايير الأداء الإستراتيجي وإدارة الجودة الشاملة، رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة الدولية البريطانية.
  12. الحولي، عليان وآخرون (2006): الجودة الإدارية في الجامعة الإسلامية : دورة تدريبية، الجامعة الإسلامية: غزة.

ثانياً: مراجع أجنبية

  1. Salkic, Ismet (2014), Impact of Strategic Planning on Management Public Organization in Bosnia and Herzegovina, Interdisciplinary Description of Complex Systems 12(1), 61-77, 2014
  2. Weng, Wei-Hsiu ; Lin , Woo-Tsong (2014). Development Trends and Strategy Planning in Big Data Industry, Contemporary Management Research p.203-214, Vol. 10, No. 3, September 2014
  3. Stanley G. Rosen(2013). Strategic Planning and Management in Defense Systems Acquisition, A Publication of the Defense Acquisition University, Defense ARJ. October. Vol. 30 No. 3:261-282
  4. Karel, Skokan, Adam,Pawliczek ;Piszczur, Radomír (2013), Strategic Planning and Business Performance of Micro, Small and Medium-Sized Enterprises , Journal of Competitiveness, Vol. 5, Issue 4, pp. 57-72, December 2013
  5. Badah, Ahmad(2012). Relationship Between the Knowledge management process and the Administrative Empowerment with the Employees of the ministry of Higher Education and Scientific Research-Jordan , European Scientific Journal December edition vol.8,
  6. Al-Ma'ani, Ayman (2009): Administrative Empowerment and its effects in the workers creativity in the University of Jordan: a field analytic study", Jordan Journal in Business Administration, 5(2), pp.47-65.
  7. Salkic, Ismet (2014). Impact of Strategic Planning on Management of Public Organizations in Bosnia and Herzegovina, Interdisciplinary Description of Complex Systems 12(1), 61-77, 2014
  8. Brown, D. R. and Harvery, D (2006). An External Approach to Organizational development, New Jersey: Prentice Hall.
  9. Slavica P. Petrović, (2014) . Interactive Planning- the Interpretive systems Approach to Strategic Management, Faculty of Economics,  Стр. 1115-1132
  10. Volberda, H. W et al. (2010). Strategic Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases). Andover: Cengage Learning EMEA.
  11. , & Keller, K. L. (2007). Marketing Management. Praha: Grada Publishing.
  12. Mallya, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing.
  13. Nedd, Nichole. (2004). Employee Perceptions of work place Empowerment in relation t self – reported Intent to stay on The Job, Florida International University, U.S.A.
  14. Mathews, Russell. (2003). The Organizational Empowerment Scale, Personnel Review, Vol. 32, No. 3, MCB, Up Limited.
  15. Hung, Cheng. (2005). A Correlation Study Between Junior High School Teacher Empowerment and Job Satisfaction in Kaohsiung Area of Taiwan, University of Incarnate Word, ATT.
  16. Lee, Pamela, Chandler. (2005). Cognition and Effect in Leader Behavior: The Effects of Spirituality, Psychological Empowerment, and Emotional intelligence on the Motivation to Lead, Regent University, AAT.

 

 

 

استبانة

بسم الله الرحمن الرحيم

 

أخي الموظف.. أختي الموظفة..                       

 

تهدف هذه الدراسة والتي بعنوان "علاقة التخطيط الاستراتيجي بتمكين العاملين في شركة موبايلكم (أورانج) للاتصالات". إلى دراسة العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي وتمكين العاملين.

لذا أرجو من حضراتكم التفضل بتعبئة الاستبانة بأمانة وموضوعية، علماً بأن كافة البيانات التي ستعطونها ستستخدم لأغراض البحث العلمي فقط حيث ستعامل بسرية تامة .

 

شاكراً لكم حسن تعاونكم

 

 

الباحث

 

                                                                                 

 

 

 

 

 

 

 

 


الجزء الأول: يرجى وضع إشارة X) ) في المربع الذي ينطبق على حالتك :

 

 

1- العمر :

 

30 سنه فأقل    

 

31-40 سنه

 

 

41-50 سنه

 

 51 سنه فأكثر

 

2- الجنس

 

ذكر

 

أنثى

 

3-ا المؤهل العلمي :

 

ثانوية عامة فأقل

 

دبلوم كليات مجتمع

 

 

بكالوريوس

 

دراسات عليا

 

4- الخبرة الوظيفية :

 

 5 سنوات فأقل

 

6-10 سنوات

 

 

11- 15 سنه

 

16 سنه فأكثر

 

5- الراتب الشهري:

 

 أقل من 300 دينار

 

300-500 دينار  

 

 

501-600 دينار

 

  700 فأكثر

 

6- نوع العمل

 

إداري

 

مالي

 

 

فني

 

أخرى

 

7- المركز الوظيفي :

 

 مدير دائرة أو وحدة

 

مساعد مدير دائرة

 

 

رئيس قسم

 

رئيس شعبة

 

 

موظف

 

وظيفة أخرى


الجزء الأول: يرجى وضع إشارة (X )أمام المربع الذي ينطبق على حالتك

 الرقم

المعلومة

موافق بشدة

موافق

محايد

ارفض

ارفض بشدة

1-  الرؤيا

2-   

لدى الشركة رؤية واضحة تعمل في ظلها

 

 

 

 

 

3-   

تتسم الرؤية الاستراتيجية للشركة بأنها هادفة للنمو وتستشرف المستقبل.

 

 

 

 

 

4-   

رؤية الشركة قابلة للقياس لمقدار التقدم الذي تحرزه.

 

 

 

 

 

5-   

تقود رؤية الشركة عملية التغيير الإداري نحو الوضع المأمول لديها

 

 

 

 

 

الرسالة

6-   

رسالة الشركة هي الموجه الرئيسي لأنشطتها.

 

 

 

 

 

7-   

تتسم رسالة الشركة بالمرونة والتكيف .

 

 

 

 

 

8-   

تتسم رسالة الشركة بالوضوح ودقة التعبير .

 

 

 

 

 

9-   

تراعى رسالة الشركة الظروف الواقعية والموضوعية فهي ممكنة التطبيق.

 

 

 

 

 

الغايات والأهداف

10-                   

هناك تنسيق بين أهداف الشركة الرئيسية و الأهداف الفرعية لها.

 

 

 

 

 

11-                   

تتسم غايات وأهداف الشركة بالمرونة والقدرة على التكيف مع المتغيرات غير المتوقعة .

 

 

 

 

 

12-                   

غايات وأهداف الشركة واضحة ومفهومة لدى جميع الأفراد العاملين فيها.

 

 

 

 

 

13-                   

أهداف الشركة دقيقة الصياغة وتعبر عن نتائج متوقعة

 

 

 

 

 

البرامج

14-                   

تقدم الشركة برامج تتمتع بمستوى عالٍ من الجودة

 

 

 

 

 

15-                   

تعمل الشركة على  تحديد الإجراءات والبرامج المطلوبة لتحقيق اهدافها

 

 

 

 

 

16-                   

 تعمل البرامج على   تحسين الأداء العام للشركة

 

 

 

 

 

17-                   

تضع الشركة ميزانيات وبرامج خاصة بجميع

أوجه أنشطتها بما فيها أنشطة الموارد

البشرية.

 

 

 

 

 

السياسات  

18-                   

تعمل الشركة على  وضع السياسات الواضحة لتحقيق أهدافها

 

 

 

 

 

19-                   

إن السياسات التي تتبعها إدارة الموارد البشرية

واضحة في أذهان جميع العاملين مما يساعد،

ويضمن تنفيذ أهداف الشركة.

 

 

 

 

 

20-                   

تحرص الشركة  على دراسة التعليمات والقواعد والإجراءات الموضوعية  بهدف الوصول للأهداف المحددة

 

 

 

 

 

21-                   

وتستخدم

منظمات الأعمال السياسات وذلك لكي تتأكد من أن جميع الموظفين يتخذون

القرارات السليمة

 

 

 

 

 

 


ثانياً: التمكين

الرقم

الفقرة

أوافق بشدة

أوافق

محايد

لا أوافق

لا أوافق بشدة

1-        

تحرص الشركة على استقطاب وتعيين الكفاءات البشرية القادرة على تحقيق أهدافها الإستراتيجية.

 

 

 

 

 

2-        

تعمل الشركة بشكل مستمر على إشراك العاملين في التدريب المستمر

 

 

 

 

 

3-        

تسعى المنظمة إلى إشراك العاملين لديها من خلال إنشاء فرق عمل مستقلة

 

 

 

 

 

4-        

تسعى الشركة إلى تشجيع الموظفين في تحمل مسؤوليات أكبر عن أدائهم و التزامهم لأهداف المنظمة

 

 

 

 

 

5-        

تسعى إدارة الشركة إلى وضع المزيد من الخطط الاستراتيجية لترسيخها بصورة كبيرة لدى العاملين فيها مما يسهم في التحسين المستمر في الأداء.

 

 

 

 

 

6-        

 تعمل إدارة الشركة للوصول إلى مستوى عال من جودة الخدمات من خلال تضافر جهود العاملين فيها.

 

 

 

 

 

7-        

تعمل إدارة الشركة على ترسيخ وتعزيز مبدأ عمل الفريق الواحد خاصة في ظل طبيعة أعمال الشركة.

 

 

 

 

 

8-        

 تعمل الشركة على إشراك المستويات الإدارية الأخرى كضمان لتعاون أكثر.

 

 

 

 

 

9-        

تطبق الشركة استراتيجية شاملة من أجل إشراك كل الأطراف دون استثناء.

 

 

 

 

 

10-    

تعمل إدارة الشركة على تحفيز وتمكين العاملين للعمل ضمن فريق واحد.